大电商平台已经太臃肿必然被这种新模式打败

2020-06-21 09:00:04

  我在十几年前在阿里工作的时候预判阿里会被各个垂直平台取代,到时候可能是一个品类一个品类消失,现在更明晰了这点,只不过垂直产业生态要完成从上游到实体,从线下到线上的整体运营体系打通才行。经过最近一年多的实践这种想法更得到验证。大电商平台模式有几个先天性缺点,不管怎么布局怎么升级都无法根本解决,下面我们逐条分析:

      一.决策人太多,尤其是决策层离客户太远。

       有点军事知识的人都知道打仗总体战略是由最高统帅部进行决策,而一般都在打仗前沿还有个前敌指挥部或者叫统帅部,统帅部的职责就是根据战争具体形式发展做出对应,保证战役的胜利,如果战情发生与总部战略不同时统帅部有先斩后奏职权。而统帅部离前线越近越容易做出准确判断,现在所有的平台都缺乏这种统帅部,虽然各地都可能有分公司,各个业务线都有城市经理,但是距离客户还是太远,客户需求首先采集就难,再层层需求上报到最高层不知道上报的内容会变成什么五花八门。有人说大数据会提供更多情报,决策支持,数据可以解决一部分,但是无法进行精准预估。

      二.产品离客户太远。

       现在各大平台都在建自己的仓储物流体系,也有些在尝试前置仓,希望给客户提供更快更好的体验,但是这里面尝试都没有很成功的案例,其根本原因就是我上一篇说的不管仓储物流怎么建设,供需匹配做不好,那仓储物流怎么建都是只是损耗成本高低的问题,无法去根本解决,且前置仓成本较高。这也是为什么会有层层批发商的原因,批发商通过层层批发触达到离客户的最佳距离,控制了成本,虽然最终转换到消费者身上,但是约定俗成。

      三.售后离客户太远。

      虽然平台在线上离客户很近,但是因为任何平台都解决不了品质和服务,所以售后就至关重要。售后的过程注定漫长,退款可以很快,但是物流需要时间。而生鲜产品的售后基本就是不要货了,直接退钱,因为退回去也是烂的不能再销售了。这种售后使客户出现了两极分化,对品质和服务要求较高的客户还是选择去实体店眼见为实。那图便宜,借助规则产品有点问题就申请退款还可以白吃的。售后服务就更少了,现在的京东天猫实体店都不承担平台售后服务。一些平台通过和社区实体店合作的方式解决售后,本人在合作一年合作多个电商平台后已经被售后折腾的不胜其烦,因为售后问题客户流失也必较厉害,还会让我们声誉有所下降,钱挣得不多麻烦不少!!!!!

      四.以平台为中心,不是以客户为中心。

      虽然各个互联网公司都说客户体验,客户第一,可是不管其怎么喊都是口号,其商业模式和运营体系都以平台为核心整合各种资源,建立生态体系。这种布局的好处就是可以最大化使其流量变现,促进客户转化。但是这种供需矛盾是无法根本解决,供需其效率成本在那摆着不管客户买不买都在,所以电商平台需要大量的流量和商品支持。而大平台流量再多客户也不可能去搜索几百页后的产品,这就必然形成头部经济,不管是头部电商还是头部卖家。所谓的去中心化只要还有电商平台就不可能真正实现。

     五.监管问题缺失。

       电商平台相当于军队里面的快速反应部队,虽然这么多年在运营管理体系都进行不断升级完善,但是根本上还是缺失一套监管机制。要知道部队里面有政委宪兵,古代军队有监军,都是对部队有严格管理监督。而互联网发展这么快这么迅速,模式转变这么快捷,没有一套机制是可以对其进行全面管理,靠企业内部管理大家也都清楚腐败问题根本无法解决。没有一套统一的监管体系能够对企业,对合作商,对产品及服务监管,就必然会漏洞百出,单纯的评价机制只会让刷单不断。不是这些电商平台不想建立,而是能力不足,心有余悸,矛盾阻止等内忧外患无法集中精力去打造。

      分析完那些大电商平台的弊端是从其商业模式诞生就始终存在的,就跟一个人的原罪似的除非死亡不然终身无法摆脱,第一代互联网解决了信息传播问题但是没有解决精准传播所以有了今日头条,第二代互联网解决了商品传播问题,但是没有解决品质和服务所以有了线上线下融合的O2O,第三代移动互联网解决了服务传播的问题,但是滴滴美团都没有解决供应链。第四代互联网除了要解决以上三个时代没有解决的问题还要解决信任的问题,从客户到平台,从合作商到供应商,从员工到企业,形成一个互信的氛围才能真正的发挥互联网的作用。而要想互信,继续要健全的运营监管体系,又需要产品及服务质量保障。

      下面我分享一下我认为以后引领平台的模式,也不是什么去中心化,也不是什么新零售,更不是什么社交电商。如果说大电商平台是大城市的话,那我这个模式就是地方包围中央,把一个大的平台分散成若干个区域小平台,以店为核心去整合三公里内的客户需求形成集单,在提供产品及加工配送服务形成闭环。而N个店平台汇集的订单变成整车物流配送的订单,根据订单发货到每个区域中转仓,在由中转仓就近配送到各店,在自提或配送完成整个交易。这个模式有以下几个核心好处正好与大平台形成差异化竞争。

      一.以店平台服务区域内客户,决策更容易。

        人货场都可以离客户最近,沟通随时,甚至每天都会配送或到店见面,由这批店平台随时掌握客户需求,立即转化订单,是不需要任何中层高层层层传达造成决策成本奇高或不准确,也不需要什么大数据分析来判断,直接就是最精准的订单,每天订单通过系统把个人,企业,小B等订单汇总。

        2.产品离客户进了。

        每个店里都会有一部分产品,这部分是产品是高频刚需可以尽快消化掉的,在客户下单后可以快速匹配,店里没有货物通过订单集采,第二天送达中转仓配到店基本满足需求。这样就比传统电商效率更高,反应更快,也比传统实体店减少了库存和损耗。尤其是我现在做的生鲜产品不好销可以进行加工二次尽快消化,比任何生鲜品类在品质和服务上可以做到最好。

         3.物流更快捷。

          有了这套体系,相信采购就可以下岗了,每个店再也不用为每天要采购什么抓破脑袋,供应商也不用安排专人沟通,就是等搜集好订单根据订单往各个区域仓发货就好,货品保质保量按时送达,有品质问题会被监管体系严惩,规模成熟从上游出厂到客户最快,如果是生鲜产品是采摘后最快速到达客户,最大化保证品质。避免了中间商的层层加码,整件运输也最大限度避免损耗效率更高,把零售和批发订单到店分拣整理,剩余零售,薄利快销,使产品周转做到效率最快。而且这个体系基本不存在什么售后,又减少了大批售后成本和人工客服成本。这个体系是不是更像战时后勤部队的物流。

          4.真正的去中心化扁平化。

           在这个体系里没有什么大平台就根本不存在去中心化,而是把一个大平台体系转化成若干个独立的前台独立运营体系,各个前端可以根据自己的需要选择产品及价格 ,有高度的自主权,中台完成订单的分拨,后台系统管理产品及各个供应商基地进行发货,整个过程一气呵成,不需要人工参与,不会有头部网商,不会有刷单,不需要市场,用户,运营,各品类那么多部门绞尽脑汁做活动去引流拉客留客。这才是最大的去中心化,去中心化不是去平台化,是把所有需要集中决断的事情尽可能分拨出去形成快速决策并执行监督。        

          5.监管问题必须要解决。

       这个体系虽然看似简单,但是对各方面的要求更高,环环相扣不能有任何闪失,监管的需要就迫在眉睫。这个模式把信息精准传达,产品品质和服务保障,前文也说到第四代要解决监管问题,需要一整个监管体系保障全流程可以顺利执行。在这么高效的一个运营体系,且减少了很多中间商,智能部门角色,决策人等,一旦出现问题就是十分严重的错误。所以一套体系能够随时监管,出问题就报警提醒,有应急处理团队去跟进处理,减少大量人力物力投入。这个我研究了五六年了,就不在这里详细说了。这套体系建成因为包含了标品,非标品,服务,所以可以使用大部分行业,且有自主知识产权不可被套用。

       这个体系的优点是库存货损很少,规模越大越安全。对人能力要求较低,按照标准化操作很快上手,容易快速复制。因为线上线下批零,资源整合盈利多元。房租人工库存货损推广成本都可以做到最低。减少了大批管理层和中间商,成本最低效率最高。品质和服务全程监管,可以做到客户体验最佳。生鲜快消品等高频刚需产品更有优势。资金流很充足,客户和小B预存,不用承担风险。市场规模巨大,万亿级。

      看到这个模式,你们还会觉得大平台那么臃肿的体系好吗?看似他们流量巨大,技术雄厚,资金充足,团队众多,可是这个不是他们获取市场的资本,反而是成为他们的包袱,相信这种各个行业体系建立起来,大平台真的不堪一击。

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