透过盒马看生鲜玩家的核心竞争力

2020-06-02 09:00:42

导语:海鲜不再性感,餐饮也是噱头,盒马发展至今核心的竞争力在哪?

文| 韩骁

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2016年,马云在云栖大会上率先提出“新零售”的概念,与此同时,阿里巴巴针对新零售的探索也随之开始——第一家盒马鲜生开业。直到2017年7月,“霹雳一声震天响,来了盒马当队长”,马云亲自前往门店“认亲”,开启盒马玩转新零售之路。

“新零售”概念从2016年由阿里研究院提出,至今已有四年。然而,还是没人能说清楚“新零售”的内涵。阿里人将新零售称为以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。但在消费者眼中,是可以半小时将所购产品送到家中的体验。而在物流人看来,是用来提效的创新悬挂链系统。

从16年第一家盒马鲜生开店到2020年盒马天猫旗舰店开店,盒马已经走过了4个年头,期间历经“关店门”、“标签门”等负面事件,也有升级为独立事业群的高光时刻,更是在疫情期间大显身手成为阿里在疫情期间的最亮的星。那么如今的盒马怎么样了?

盒马重大事件一览表(来源:互联网搜集,海豚智库整理)

► 核心区域已经打通,下沉市场开始渗透

在盒马鲜生当初定位的时候,目标就很明确——中高端人群。一方面,这类人群对品质要求高而对价格不敏感;另一方面,高昂的成本也需要高客单价来从冲抵。从2019年阿里投资者大会上来看,盒马的典型用户画像为:25岁~40岁,女性,年均家庭收入在27万元以上。盒马的“主力消费人群”的年均消费超过3000元,合计贡献了80%的GMV,这类用户与盒马互为衣食父母。

针对中高端人群提供高端服务,日日鲜蔬菜、鲜活海产品顺应了市场,也得到了回报。截止2019年8月底,盒马开业超过12个月的门店的EBITDA已经整体转正。然而,盒马鲜生有几个先天不足。选址很难、需要很大的面积。目前用了四年时间,在上海开了三十几家店,覆盖了主城区,还有大量的郊区、乡镇以及人群密度不够亦或消费能力不足的地区未能覆盖。毕竟生鲜赛道是一个万亿级的市场,单单靠着核心城市的中高端人群自然是玩不转,如何将盒马“平民化”,如何下沉,成立盒马下一步的重中之重。

经过对盒马小站(前置仓)与盒马mini(店+仓)探索,价格亲民,散装菜为主,少了海鲜,多了河鲜的盒马mini被寄予了厚望。因为门店面积小,人力拣货已经可以满足需求,去掉悬挂链、缩减就餐区。大幅缩减了硬件和装修成本,大店的分单集单系统在盒马mini里也被省略。据了解,盒马mini的投资成本不到盒马鲜生店的1/10,现在控制在200万左右。对于无法覆盖的区域,盒马mini起到了意想不到的作用,未来,mini店不仅被认为是在核心城市与盒马鲜生互补,也在市场下沉中被给予了厚望。深耕下沉市场,究竟是“铺了路”还是“挖了坑”,盒马依靠的是什么?未来的发展前景又是如何?

► 下沉市场发力,供应链充当先锋

人货场三要素里,货是吸引人到场的媒介。零售套路深,货才是核心。无论是上百元的澳龙、帝王蟹,还是9毛9的上海青,前端的商业可以形态各异,但归根结底,考验的还是供应链能力。

从供应端来看,盒马不但拿下了全国500家生鲜产品基地,三分之一的生鲜产品来自战略合作方,更是发布了“盒马村”计划,通过接入盒马的供应链系统和销售渠道,帮其提升为现代数字化农业。从远在非洲卢旺达的辣椒,到近在盒马基地家门口的翠冠梨。实现了源头直采,减少了中间商加价的环节。据生鲜行业从业者处得知:传统模式下,生鲜从农户手中到消费者手中,至少要经历过5到6层中间商加价,上述各环节均存在加价20%-30%的情况,总加价率可高达170%,而盒马通过直采将其控制在100%以内。

此外,另一个优势则是通过集中采购来实现从品质、包装到价格全方位掌控,有着极强的话语权。盒马目前采取买断模式,以获得稳定的供货渠道及优势价格,以生猪举例,在今年猪肉价格暴涨后,相信盒马在生猪这一品类的利润大有可图。

另一方面,则是便于自有品牌的建设,在中国,零售企业自有品牌的平均占比只有1%左右,去年盒马公布的自有品牌占比达到10%,未来希望可以达到50%。

其次,从仓储物流来看,目前已经建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心,一个覆盖全国的低成本生鲜冷链物流配送网络,已经基本成型。以果蔬为例,冷链过程断链比例高达67%,损耗量高达15%,而盒马上海地区的生鲜损耗率在1%左右,大幅度降低。针对大闸蟹一类的生猛海鲜,采用定制的循环水车,保障了氧气和水质,在全程12度的恒温车厢中,一路休眠到内陆。对运输成本的控制,盒马通过密集的门店策略,实现了B2B2C的冷链物流配送系统,即从货源到大仓,大仓到门店,门店再到消费者手中的三层物流体系;这样相对于B2C的生鲜电商模式,成本能够减少三分之二。

在加工质检中心(DC)一方面做质检与加工包装,将蔬果质检并打包成净菜。另一方面做暂养,比如盒马鲜生的甲鱼,为了追求更好的品质,放在了加工中心暂养,排出泥沙后在上市销售。

同时,针对打包的“时间瓶颈”,盒马创立了智能悬挂链,从传统的“人跟着订单跑”变成了“订单跟着人来动”,从消费者下单到打包完成最快只需要8分钟,日结单是一般商超的5倍。在最后三公里配送上,盒马开创了半小时达,不仅是时效性的提升,更多是品质上考量。实际上,三公里配送时长30分钟,真正配送的环节只有20分钟,只要保证这20分钟品质能够达成客户的需求就可以。离客户足够的近使得盒马能做到冷热冰鲜的温度保证,并且不用耗费大量的耗材。

此外,物流实力直接关系线上业务的强弱,影响门店坪效。物流实力越强,线上业务收入越多,坪效当然就越高。阿里巴巴2018投资者大会上侯毅表示,盒马坪效超过5万元/平米。根据上市公司年报,2017年全国超市龙头永辉超市的坪效仅1.29万元/ 平米,在坪效方面远超传统模式。

一套系统的供应链下来,提高了效率,减少了损耗,保证了质量,降低了成本,而这,才是盒马立足的核心。

► 自建供应链体系,限制了盒马的发展速度

所谓成也萧何败萧何,盒马依靠强大的供应链体系在生鲜赛道上站稳了脚跟,但是从官网数据得知,目前盒马在全国一共覆盖了20个城市。想要覆盖全国主要一、二线城市难度仍然很大,建仓成本只是一部分,如何解决供应链节点过远,如何实现物流运输的联动都是问题。

今年5月,盒马鲜生退出福州市场,在与永辉主场的竞争中败北。据了解,盒马退出福州市场就是因为供应链的问题,以自有品牌“日日鲜”为例,供货主要来自于当地自建或合作基地。蔬菜的配送距离一般都在300公里之内,一旦超过这个距离,在品质、供应量、价格上都无法做到很好的把控。盒马在福州不得不面临“距离供应链节点过远”的窘境。此外,在和当地的供应商谈判的时候,遭到了永辉的“二选一”,各大供应商纷纷倒戈永辉,让盒马在福州地区孤立无援。

对于生鲜产品占比在50%以上的盒马,面对果蔬源头很分散,集货较难的现状,也是无力解决。生鲜食品的配送半径有限,即使“去中心化”的物流体系也不能解决。每往前走一步的盒马都需要看一步:建立仓储、开发生鲜基地、寻找战略合作方、搭建物流体系。回归本质,消费者对生鲜产品的考量无非在性价比,产品质量、服务几方面进行考量,除了服务,更多还是靠供应链来做地基。说白了,供应链的得失,直接决定了盒马的成败。

另外,下沉市场的人群是否认可盒马的商业模式?高端的食材能否打动工薪家庭?既然追求平民化,选品的标准是否会改变?理念上的不同会造成落地的偏差,这些都是需要考虑的问题。

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